Кофе с Алексеем Филановским

В этот раз мы пили кофе с Алексеем Филановским. Он создал портфель ОЛИМПа, торговую марку «Prime», он знает о водке все и не только о ней. Путешественник, блогер, историк по образованию и просто очень приятный человек! Алексей – однозначно относится к «маркетологам с калькулятором». Его не увлекают эфемерные идеи, поиск невиданной ранее креативности. Филановский ищет во всем логическое и финансовое обоснование. О себе и о своем опыте Алексей поделился в беседе с Дмитрием Логгиновым.

Дмитрий Логгинов: Полгода назад у тебя была такая история, что ты в своем блоге описал свои эмоции по поводу работы с Ogilvy. Затем Ирина Рубис вывесила это на MMR. Начались обсуждения. Не пожалел ли ты, что вынес такой сор из избы?

Алексей Филановский: Нет, не жалею, хотя изначально писал о ситуации для своих знакомых, читающих мой блог, и не рассчитывал на такой резонанс. На самом деле очень заинтересован в том, чтобы и агентства, и клиенты нормально сотрудничали. На тот момент в моей компании были определенные трудности в работе с креативным агентством со всемирно известным именем. Но что делать? Проблемы всегда есть. Объективно говоря, ситуация была просто вопиющая – именно такая, как ее и представил в блоге. Приехали, договорились, получили предоплату, а в результате вышло так, что работать агентство не хотело.

За годы своей деятельности в маркетинге мне удалось успешно поработать с разными агентствами. И сегодня, когда просматриваю рейтинги агентств, понимаю, что из первой десятки-пятнадцатки работал со всеми. Могу оценить и сервис, и подход, и креатив в их работе. То, что происходило в тот момент между клиентом и нашим агентство выходило за любые рамки. Ведь, на самом деле, все ведущие агентства, как сетевики, так и несетевики работают примерно одинаково. Может, что-то получается лучше, что-то не удается, но люди стараются и используют нормальные подходы. У нас же сложилась совершенно нетипичная для рынка ситуация. Выполненная работа лишь формально соответствовала брифу при том, что он был составлен менеджерами, впервые сотрудничавшими с творческим агентством. Результат агентство не интересовал вообще. Соответственно, и проделанная работа легла в долгий ящик, а продукт и коммуникация была создана с другими подрядчиками.

Д.Л.: Когда ты работал в ОЛИМПе, ты сформировал бренд-портфель компании на определенных правилах и законах. Расскажи о них.

А.Ф.: Если говорить о принципах «Игры в бисер», которые можно прикладывать к рекламным коммуникациям, то речь идет, скорее, не о портфеле, а об отдельных марках. Это создание определенной цепочки ассоциаций, связанных с брендом. Самый простой элемент системы – цветовое кодирование: использование определенных цветов. Реакция – потребитель, идя по улице, смотрит на эти цвета, и они моментально ассоциируются у него с определенной маркой. Это и есть напоминание. А более сложный – читая книгу, смотря телевизор или слушая анекдот, человек переносится в какую-то ситуацию, и все это каким-то образом, по кусочкам, напоминает ему о той или иной марке. То есть марка вызывает определенную ассоциацию. Если марка построена хорошо, она вызывает круг ассоциаций, что способствует повышению уровней продаж. При всей ориентированности на продажу, о таких вещах можно думать, когда создаешь марку на 10 лет. В Украине мало кто заглядывает на 10 лет вперед, на 3–5, не далее. Если ты строишь однодневку, то лучше не париться, а сделать гарантировано продающуюся.

Д.Л.: Алексей, скажи, у тебя глубокие знания и хороший подход, но образование у тебя не профильное. Каким образом тебя занесло в маркетинг?

А.Ф.: У меня незаконченное высшее образование по специальности «История». В маркетинг попал совершенно случайно. Сначала попал в водочный бизнес, а потом уже – в маркетинг. К сожалению, не могу рассказать о своей карьере трогательную историю: «Пришел ассистентом, стал помощником, а потом и потом меня назначили…» Моя первая должность в маркетинге – это маркетинг-директор.

Когда-то занимался алкогольной аналитикой – поддерживал с коллегами первый отечественный отраслевой Интернет-портал (зарабатывали деньги в сети) и консультировал компании. К сожалению, из них ныне на рынке остались немногие.

Мне представилось возможность организовать бизнес по производству водки и настоек с одним региональным маленьким заводиком. К сожалению, по ряду причин проект в какой-то момент закрылся. Но для меня то был шикарный опыт! Период дикого рынка и волчьих законов. В продажах обучился всему. Все сурово! Получил реальный управленческий опыт выживания в критических условиях. В какой-то момент нам нужно было перекредитоваться, то есть закрыть один кредит и взять следующий. Нужно было изъять часть оборотных средств и аккумулировать деньги для наших кредиторов. Кредит мы закрыли ровно после проведения второго тура выборов в период Оранжевой революции. На следующий день банки закрыли выдачу кредитов полностью. Было невесело, реализовать задуманное в полной мере не удалось. Зато, повторюсь, обретенный опыт дорогого стоил. Практически сразу после закрытия этого проекта начал работать в компании «ОЛИМП» на позиции маркетинг-директора.

Д.Л.: А какие-то сложности возникали во время работы в ОЛИМПе?

А.Ф.: Да, на момент моего прихода. Специфика была в том, что компания торговала дешевой водкой. Компания владела 80% рынка в нижнем ценовом сегменте и примерно 20% всего рынка, но попытки в перехода более высокий сегмент заканчивались крахом. При этом в компании себя все чувствовали очень хорошо. Она динамично развивалась и в силу определенных причин отличалась высокой рентабельностью, поэтому менеджеры пребывали в зоне абсолютнейшего комфорта. Было очень сложно это все изменить, заставить думать про перспективы, про построение правильного портфеля. По сути, первый год работы был посвящен созданию стратегии развития бизнеса, затем успешно реализованной. Ведь на сегодня из марок ОЛИМПа, составивших 95% тогдашних продаж, на плаву остаются «Біленька» и «Вдала» при том, что уровень их продаж снизился с тех пор в ДЕСЯТКИ раз. Если бы не провели тогда перестройку, сегодня компании, наверное, уже не было бы на рынке. Появление PRIME открыло дорогу к освоению среднеценового сегмента, а вывод «Істинної» и формирование платформы для «Приватної колекції» позволило создать боеспособный портфель, который остается одним из лучших на рынке и поныне.

Параллельно надо было оптимизировать затраты (когда оборот средств увеличивается, всегда есть соблазн потратить больше положенного), внедрить механизмы оценки эффективности работы маркетингового подразделения. И самое главное – нужно было сформировать и обучить команду, заставить людей оперировать категориями бизнеса и думать о развитии компании в целом. Выполнение этой задачи, на мой взгляд, и стало основным результатом работы.

Относительно текущей работы, то сложно было первые год-полтора, а после – сформировалась команда, и последние 6 месяцев в компании я приходил на работу в 11, подписывал документы, еще полчаса-час общался c сотрудниками, после этого шел обедать, с кем-то встречался, работал над новыми проектами, размышлял о стратегии...

Операционная деятельность была отстроена таким образом, что моего вмешательства не требовала. И это повод для гордости. Я научил людей работать самостоятельно. Сотрудники принимали решения сами и несли ответственность за свои действия. 

Д.Л.: Ты заскучал и поэтому ушел?

А.Ф.: Мне хотелось карьерного роста, но в тот момент наступил кризис. Планировал уйти, летом отдохнуть и осенью выйти на новую амбициозную работу, а оказалось, что в условиях кризиса амбиций у всех стало куда меньше. Менять коней на переправе или строить грандиозные планы желающих было мало. Компании сокращали штаты, избегали резких шагов, так что найти интересную работу сразу не получилось.

Д.Л.: Мне известно, что ты перешел работать в компанию «Новые продукты».

А.Ф.: Примерно год мне пришлось снова заниматься консалтингом, и даже продавать медийку. Это тоже забавный опыт. С одной стороны, это были действительно легкие деньги, а с другой, – я понял, что это категорически не мое. Когда за одну сделку, на которую ты потратил пару дней, получаешь двух-трех месячный заработок высокооплачиваемого менеджера, то это, конечно, развращает и очень сильно.

А уже после того пошел работать в «Новые продукты» при том, что, скорее, искал место работы, а не деньги.

Д.Л.: Кстати, на рынке у компании «Новые продукты» такая неоднозначная репутация. Прежде всего, это связано с «украинским подходом» к принятию решений. Очень такая «системная несистемность». Как тебе там работалось? Ведь ты выстраивал системный подход в ОЛИМПе и пришел в компанию, где все работает иначе.

А.Ф.: На самом деле, чем интересен маркетинг? Тем, что каждый раз ты можешь найти для себя новые задачи, и всяческие приключения. В «Новых продуктах» не практиковался, да и сейчас не практикуется полноценный маркетинг. Компании на данном этапе развития он, по сути, и не нужен. Портфель «Новых продуктов» – это гениальный Benchmark. Все, что запускалось, было востребовано рынком как продукт. За исключением самого первого запуска ТМ «Старий друже», где продукт был средним, но реклама разрывной, все последующие запуски строились на уникальном свойстве выпускаемых товаров.

Д.Л.: Вы запустили напиток Creamel, но он «не пошел».

А.Ф.: Вот это – молва! Все знают, что пошло, а что нет. На самом деле Creamel приносил свой стабильный доход, там не могло быть высоких продаж, потому что это нишевый и недешевый продукт. Продукт приносил и приносит компании стабильный заработок, при этом затрат на продвижение не требует. Ни денежных, ни человеческих. Грубо говоря, закидываешь в фуру полпалеты Shake – и зарабатываешь. Именно Shake – следующий успешный продукт, позиционированный как бутилированный барный коктейль, пользовался спросом у небогатой молодежи. Отличная ниша, замечательная идея!

Дальше. На нашем рынке начали активно появляться энергетики: Red Bull, Burn и другие. В портфеле компании появился Non Stop – тот же Red Bull или Burn, только вдвое дешевле. И естественно, при такой цене, да на активно развивающемся благодаря усилиям международных монстров рынке, его стали расхватывать, как горячие пирожки.

Потом появился уникальный для Украины Revo. Компания произвела отечественный аналог безумно популярного в России «Ягуара». Самым тяжелым в продвижении этого продукта было получение разрешения Минздрава. Дизайн упаковки, продаваемость – то были второстепенные вопросы. Изменение стратегического планирования и отпускных цен позволило максимизировать прибыль по данному продукту. Успех был колоссальным!

Нужно отметить, что востребованным продуктам не нужна была реклама и продвижение в традиционном виде. За счет уникальности каждого бренда можно минимизировать затраты на рекламу и оптимизировать планирование. Собственно, этим я и занимался, что было интересным вызовом и интересной задачей.

Я пришел, когда уже возникли проблемы с Shake, ставшим жертвой каннибализма и банального старения марки. В портфеле компании появились Revo, King’s Bridge. Shake начал проигрывать и им, и усилившему позиции пиву (включая пивные коктейли), которое все-таки выходило вперед. Позиции Shake нужно было стабилизировать. На момент моего прихода был 13-14 месяц его безостановочно падения. Падение в результате достигло угрожающих масштабов. Мы в срочном порядке сменили этикетку, запустили в качестве спонсорского проекта замечательную «Фабрику Звезд». И, как и ожидалось, такие нехитрые меры ситуацию спасли. Падение сначала остановилось, а затем наступил период роста.

Д.Л.: Проработав много времени с напитками, ты перешел в ABC-Global, компанию, не имеющую никакого отношения к данной продукции. Как тебе работалось на новом поприще?

А.Ф.: Что и как будет понятно в следующем году. На самом деле меня «купили» для реализации одного очень амбициозного проекта. Компания поставила перед собой задачу стать крупным игроком на рынке туалетной бумаги и средств гигиены.

Мне пришлось начинать практически с нуля. Изучал рынок и потребителей, погружался в специфику производства. Вскоре стало понятно что, для того чтобы продукт набрал ожидаемых оборотов, надо в течение двух лет охватить 25% рынка в сегменте «белой» бумаги. Понятно, что для обеспечения такого результата нужен по-настоящему «взрывной» бренд. Его мы и пытались создать. Естественно, для осуществления таких амбициозных задач пришлось поработать и над созданием новой системы планирования, и над модернизацией структуры продаж. О том получилось или нет, сможем судить начиная с марта, когда новая марка появится на полках магазинов.

Д.Л.: Алексей, расскажи, пожалуйста, насколько водочная категория отличается от других категорий?

А.Ф.: Особенность водочного сегмента в том, что он очень однородный. Чтобы про водку не рассказывали, в принципе, хорошая водка примерно одинаково хороша. К сожалению, наш напиток отличается от западного аналога. Отечественные производители свою деятельность строят именно на улучшении купленного спирта.

Д.Л.: Мне известно, что некоторые производители даже заключают официальные договоры с поставщиками спирта.

А.Ф.: Надо разделять обычные договоры на поставку сырья, согласно нарядам, и негласные договоренности о частичной модернизации производства. Последнее практикуется с надеждой на грядущую приватизацию, но объективно, масштабы этих модернизаций очень скромны.

К сожалению, моральное и физическое устаревание мощностей государственных спирт-заводов ведет к тому, что качество отечественного спирта, несмотря на отличное сырье, оставляет желать лучшего. Польский спирт, к примеру, изготавливают из картошки, и он выигрывает у нашего среднестатистического пшеничного. Что уж говорить про шведский пшеничный спирт! На Западе спирт кладут на дистиллированную воду, а вкус все равно получается очень мягкий и нежный. Если положить отечественный спирт на дистиллированную воду, то полученную смесь невозможно будет пить, поэтому нашу воду специально готовят. Цеха водоподготовки у нас едва ли не главные объекты на заводах.

Д.Л.: Ты достаточно известный маркетолог. Были ли у тебя какие-то нестандартные предложения, так сказать «сносящие крышу»? Например, стать бренд-менеджером на Антоновском авиазаводе?

А.Ф.: Нет (улыбается). Нестандартных по должности не было. А вот по географии – да. Пару лет назад очень настойчиво приглашали строить водочный маркетинг в одну амбициозную компанию в Черкесске.

Д.Л.: А хотелось бы?

А.Ф.: Да, мне всегда интересно.

Д.Л.: А что тебе было бы интересно? В какой области?

А.Ф.: Мне интересна позиция генерального директора.

Д.Л.: Какое направление тебе больше всего нравится?

А.Ф.: Мне все равно. Для управления, для менеджмента это не важно. Конечно, в силу сложившегося опыта FMCG мне ближе, а, вот, с B2B было бы сложнее работать, но я бы справился!

Д.Л.: Поделись, пожалуйста, над каким проектом ты сейчас работаешь?

А.Ф.: Сейчас активно тружусь над запуском новой торговой марки в категории туалетной бумаги, о которой мы говорили раньше. Плюс помогаю одной водочной компании.

Д.Л.: Не сложно работать в двух разных офисах?

А.Ф.: Самое удручающее – это перелеты. Учитывая то, что я боюсь летать, а приходится это делать каждую неделю, иногда – и 2 раза в неделю. Это, конечно, тяжело. С точки зрения качества работы все гораздо проще, ведь главный принцип хорошего маркетинга – это выделить главное и уметь отсечь лишнее. Когда занимаешься главным, можно успеть многое.

Д.Л.: Какой твой самый любимый проект?

А.Ф.: С продуктовой точки зрения – Prime, а не с продуктовой, – это отстройка команды, так как я больше менеджер, чем маркетолог.

Д.Л.: Что больше всего ты ценишь в людях?

А.Ф.: Во-первых, – мозг, во-вторых, – системность. Я по натуре не диктатор и не контролер. Поэтому мне проще расстаться с несистемным человеком. Глупого я просто не приму на работу. Мой менеджерский кумир – Том Сойер. Я стараюсь сделать работу интересной для людей. А дураку любая работа будет казаться скучной. В-третьих, ценю в людях умение найти общий язык в команде.

Д.Л.: Ты много пишешь в Интернете. Твой блог на LiveJournal – это возможность реализовать и высказать свою точку зрения?

А.Ф.: Это вольное изложение текущих мыслей, идей, соображений. К тому же дискуссия. В мечтах мне бы хотелось быть писателем. Работа, которая у меня есть – это способ зарабатывания денег, а не самовыражения.

Д.Л.: А что для тебя является способом самовыражения? Что приносит удовольствие?

А.Ф.: Это творчество, люблю писать. Рано или поздно я на это переключусь.

Д.Л.: Это было б интересно. Скажи, есть ли какие-то рекламные кампании, которые тебя затронули, впечатлили, взбудоражили, понравились?

А.Ф.: Есть масса проектов, которые я очень люблю. Из того, что есть сейчас, очень нравится коммуникация MasterCard, замечательная, разноплановая кампания у PlayStation, я в восторге от месседжей M&Ms. Очень понравилась прошлогодняя кампания Nike с футболистами-статуями. Если говорить про рекламу, которая меня побудила к покупке, это – ролик Honda Accord http://www.youtube.com/watch?v=uyN9y0BEMqc. Работа впечатлила настолько, что я стал «хондоводом».

Д.Л.: Какие книги по маркетингу на тебя произвели впечатление?

А.Ф.: Должен признаться, что не являюсь большим поклонником таких книг. Более того, не читал их. Соответственно, не могу назвать издания, которое бы считал «настольной книгой маркетолога». Полагаю, что хороший маркетолог должен быть и хорошим социологом, психологом, этологом, бихевиористом, культурологом. Советую читать Библию, классическую литературу, работы выдающихся культурологов, понимающих движение массового сознания, – Шпенглера, Тойнби, исследователей мифотворчества – Фрезера, Тайлора, психологов, объясняющих поведение, как индивидов, так и групп людей, – Фрейда, Юнга, Шибутани.

А вообще, чем больше человек читает, чем большими знаниями он обладает, тем лучше он может «посчитать» продукт, коммуникацию, потребителя, тем чаще он будет попадать в точку. По моему мнению, именно низкий уровень образованности сильно обедняет украинские маркетинг и рекламу.

Д.Л.: Если речь зашла о социологии, то как ты относишься к социальным сетям с точки зрения маркетинга?

А.Ф.: Социальные сети – это таргетирование. Это охват, не получаемый нами от обычной рекламы. В то же время, мы отдаем себе отчет в том, что получить такое таргетирование возможно только при помощи профессионального агентства, которое должно в этом разбираться.

Д.Л.: Алексей, а ты используешь в своей работе социальные сети?

А.Ф.: Когда понадобится, буду использовать, при чем достаточно активно. Социальные сети помогают не увеличивать продажи, а формировать имидж. В моем будущем проекте целевая аудитория позволяет использование данного инструмента, хотя он не может быть объективным. На сегодня же у меня нет продукта для такой аудитории.

Д.Л.: А как ты вообще оцениваешь маркетинговый рынок в Украине? Он развивается?

А.Ф.: Я не часто участвую в профессиональных тусовках. Если смотреть на уровень маркетинга, то самые сильные маркетинговые команды у нас собраны в крупных компаниях.